How will the stores of the future respond to the challenge of new digital business models?

A.T.

A.T. Kearney is pleased to coordinate the Think Tank “Connecting Minds” which will represent France in the pavilion of the Dubai 2020 World Expo. Among the fifteen thematic groups that our firm supports, I have the privilege of chairing the one on the “Store of the future”.Our experts’ thoughts during the first group meetings were transcribed in 4 previously published articles, approaching 4 structuring themes on the future of retail: augmented experience, diversification of formats, in-store assortment trends and the ecosystem of stores. Closely linked to this redefinition of successful models for traditional retail distribution, our fifth and final collaborative workshop focused on new economic models. Faced with the emergence of very light structured companies taking advantage of new means of communication and distribution, traditional retail and consumer goods players have no choice but to renew themselves. While these new competitors are capturing growing market shares, the reinvention of physical distribution also requires costly investments to integrate digital and technology at each customer journey step. This double effect, on margins and investments, challenges the overall economic equation of market leaders. I. 5 key dimensions on the new digital players

Taking advantage of the presence of the Ysé and Caval brands at our fifth meeting – respectively manufacturing “selective lingerie” and mismatched sneakers, both brands being at a different level of maturity (respectively created in 2012 and 2018) – our working group uncovered key dimensions of start-ups and new brands’ economic equations.

The proliferation of these new players across all product categories (food, fashion, decoration, etc.) is based on 5 founding elements:

1. The creation of a strong and identifiable brand

2. A well thought-out and specific offer

3. A lion’s share attributed to the digital technology within the distribution mix (especially as owners)

4. Almost exclusively digital communication methods closely linked to sales channels

5. A community of fans and buyers at the core of the brand

Thus, new brands (1) often focus on a very specific niche that they intend to reinvent and on which they can gradually establish themselves as a must. This was originally Ysé’s case with a target of women aged between 25 and 40 years old and located in the small breast segment. These start-ups’ brands are the result of a strong graphic and textual identity, combined with a few signature products (bras without padding or pre-molded shells for Ysé, mismatched tennis sneakers for Caval). Indeed, embodying the brand is essential to give it a content that goes beyond its environmental and societal commitments (eco-responsible products, clean sourcing, etc.) perceived as mandatory and non-differentiating. Their offer (2) is usually based on a permanent collection and is made dynamic by exclusive editions or even collaborations with other brands.

These new models’ big strength lies in the weight of the e-retail (3) and especially their own e-shop or even their Instagram page, often representing most of the sales. This control allows them to continuously test innovative sales models such as pre-orders, which offer tangible results (e.g. negative working capital requirements). The high volumes sold on the brands’ own channels also allows them to approach physical distribution in a very selective way. Ysé thus opened a limited number of stores to guarantee the quality of its physical customer journey and Caval explicitly expressed its desire to avoid organizing sales seasons with its distributors.

Digital communication (4) therefore not only is a means of uniting, involving and expanding the brand community (5) but also becomes a way of directly expanding the main selling channel. Since investments in this area are limited to photos and, on an ad hoc basis, the acquisition of advertising space on various social platforms, business models are rendered particularly light and flexible.

The agility of these start-ups, combined with their proliferation, makes them an extremely tangible threat to more traditional brands for which they represent a mass of “piranhas”: entities that need little to survive but which, combined with each other, can represent significant market shares. It now becomes urgent for major industry groups to formulate a response to protect their positions.

II. How should established players react to these new entrants? 1. Create partnerships

The association between different types of players is most often done at commercial level, in order to expand product portfolio for established players, or expand distribution channels for new brands.

Co-distribution, via digital brands referencing (for example, Monoprix applied this with Pandatea and Feed products) then becomes a first means of association for players. Other types of partnerships can also be imagined, such as product co-creation models, where expertise and experience are shared for the benefit of a new product.

2. Purchase

Majority or minority shareholding acquisition of emerging brands by their market leaders offers distinct opportunities to the formed partnership, beyond the simple commercial aspect.

For instance, the 2019 investment of Etam Group in Ysé aims to offer its expertise and scale as a resource to the young brand’s development. It can eventually be applied at different levels of the value chain. While Ysé intends to rely first on Etam’s logistical skills, different comparable partnerships illustrate the mutual sharing of other areas (production, distribution, marketing, etc.).

The challenge is to skillfully join forces with the major industrial player without impacting the start-up’s core values and success.

3. Confront

In the context of these previous meetings and recaps, our group revealed the tools traditional players have in hand to transform the in-store experience through technology and service, enabling them to meet the threat of the multiple market new entrants.

The article’s specific goal is to reflect on how to make the Store of the future economically viable, despite the significant investments necessary for its transformation.

III. 5 key dimensions to make the “Store of the future” profitable

The store’s role is evolving, becoming a brand-led product and service sensory experimentation field. Human advice and the immediate availability of products are now part of customer needs that physical distribution retailers must meet.

As seen in the previous section, this results in the proliferation of new store concepts, from the showroom to the drop-off/collection point, transforming large retailers’ core business.

In contrast to the new models introduced above, which rarely integrate the notion of market share and rather tend to focus on niche saturation, traditional players must take advantage of a dense network and preserve their volumes. The difference between these types of economic equations shows above all that they are intended to satisfy different strategic objectives.

To generate profit through these new points of sale, established players should carry out 5 key initiatives:

1. Develop omnichannel to cover all parts of the customer path, regardless of the buying stage at which the store is

2. Transform logistics and develop operational excellence in delivery, particularly from a consumer point of view (last-mile delivery, delivery times, etc.)

3. Recruit new talents and profiles, essential in a sales experience where human interaction is increasingly important

4. Overcome price logic, by generating the purchase of other factors (quality of the offer, relevance of complementary services and in-store advice, etc.)

5. Integrate partnerships with other brands (in the form of product lines, partnerships, pop-ups in stores, etc.) into the way the brands operate

These five initiatives, while representing high complexity and many challenges, also reflect the deep evolution of the retailer’s role as a distributor and business. It becomes necessary to think of the store as a buying step, integrated into a complete and multi-faceted sales ecosystem. As such, we must rethink up to the vision of the store’s performance: as the store generates a halo of sales in a geographical area, both physical and digital, it is essential to allocate it the results from its impact on consumers. This new reality is a powerful example of the importance of the digital dimension on the future of stores.

Once again, a very special thank you to the members of our expert group for their valuable participation in the discussions and writing of this new article. Feel free to comment on this article and share your analysis on these strategic issues as again, it is from collective work that the greatest and most accurate added value emerges.

Sarah Aarabi Roca, Fahem Ben Messaoud, Yves Benchimol, Clara Blocman, Olivier Bron, Geoffroy Bunetel, Chloé Danse, Nathalie Depetro, Vanessa Ekindjian, Marie-Laure Estienne, Jérôme Fourest, Jonathan Garret, Audrey Gentilucci, Sandrine Guichard, Nicolas Houzé, Camille Kriebitzsch, Emmanuel Le Roch, Juliette Levy, Raphaëlle Margail, Rachel Marouani, Marion Massias, Laurent Milchior, Julien Munch, Alexandre de Palmas, Christophe Parot, Emmanuel Pottier, Charlotte Souleau, Florence Thomin, Julie Villet

Quelles réponses des magasins de demain face aux business models digitaux ?

A.T. Kearney a le plaisir de coordonner le Think Tank ” Connecter les esprits ” qui portera les messages de la France au sein de son pavillon lors de l’Exposition Universelle Dubaï 2020. Parmi la quinzaine de groupes thématiques que notre cabinet accompagne, j’ai le privilège de présider celui portant sur le ” Magasin de demain “. Les réflexions de nos experts lors des premières réunions du groupe ont été retranscrites dans 4 précédents articles, approchant 4 thématiques structurantes pour le futur du retail : Face à l’émergence d’entreprises aux structures très légères tirant profit de nouveaux moyens de communication et de distribution, les acteurs traditionnels du retail et des biens de grande consommation doivent se renouveler. Si ces nouveaux concurrents capturent des parts de marché grandissantes, cette réinvention de la distribution physique requiert aussi de coûteux investissements pour intégrer numérique et technologie en tout point de l’expérience client. Cet effet double, sur les marges et les investissements, réinterroge l’équation économique d’ensemble des leaders du marché. I. Les 5 dimensions clés des nouveaux acteurs digitaux l’expérience augmentée, la diversification des formats, les tendances d’assortiment en magasin et l’écosystème des magasins. Fortement liée à cette redéfinition des modèles gagnants de la distribution traditionnelle, la réflexion sur les nouveaux modèles économiques a fait l’objet de notre cinquième et dernier atelier collaboratif.

Tirant bénéfice de la présence des marques Ysé et Caval lors de notre cinquième réunion – produisant respectivement de la lingerie sélective et des chaussures dépareillées et aux maturités différentes (créées en 2012 et 2018) -, notre groupe de travail a mis à jour quelques dimensions clés des équations économiques des jeunes pousses et nouvelles marques.

La prolifération de ces nouveaux acteurs à travers l’ensemble des catégories de produits (alimentaire, mode, décoration, …) s’appuie ainsi sur 5 éléments fondateurs :

1. La constitution d’une marque forte et identifiable

2. Une offre travaillée et spécifique

II. Quelle stratégie face à ces nouveaux entrants ? Le modèle des 3 A 1. S’Associer

3. Un mix de distribution faisant la part belle au digital (notamment en propriétaire)

4. Des modes de communication quasi exclusivement numériques étroitement liés aux canaux de vente

2. Acquérir

5. Une communauté de fans et d’acheteurs au cœur de la marque

Ainsi, les nouvelles marques (1) misent souvent sur un créneau très spécifique qu’elles entendent réinventer et sur lequel elles peuvent ambitionner de s’établir progressivement comme un incontournable. Cela a été le cas originellement pour Ysé à l’endroit des femmes de 25-40 ans et sur le segment des petites poitrines. La marque est la résultante d’une identité graphique et textuelle forte, conjointe à quelques produits signatures (soutien-gorge sans rembourrage ni coque prémoulée pour Ysé, paires de tennis dépareillées pour Caval). En effet, incarner la marque est essentiel afin de lui donner un contenu allant au-delà de ses engagements environnementaux et sociétaux (produits éco-responsables, sourcing propre, …) perçus comme obligatoires et non-différenciants. Leur offre (2) s’articule le plus souvent autour d’une collection permanente et est rendue dynamique par des éditions capsules, voire des collaborations avec d’autres marques.

3. Affronter

La grande force de ces nouveaux modèles réside dans le poids du e-retail (3) et notamment de leur propre e-shop voire de leur page Instagram, représentant souvent une majorité des ventes. Cette mainmise permet de tester en continu des modèles de vente innovants tels que la précommande, offrant des résultats tangibles (par ex. BFR négatifs). Ce poids des volumes écoulés sur les canaux propres des marques leur permet aussi d’approcher la distribution physique de manière très sélective. Ainsi, Ysé a ouvert un nombre limité de boutiques pour garantir la qualité de son expérience client physique et Caval est parvenu à partager sa volonté de ne pas faire de soldes avec ses distributeurs.

La communication digitale (4) devient ainsi non seulement le moyen de fédérer, d’impliquer et d’agrandir la communauté de la marque (5) mais aussi un mode d’expansion direct du principal canal de vente. Les investissements en la matière se résumant aux photos et, de manière ad hoc, à l’acquisition d’espaces publicitaires sur les différentes plateformes sociales, les modèles économiques sont rendus particulièrement légers et flexibles.

III. Les 5 dimensions clés pour rentabiliser le magasin de demain

Cette agilité des start-ups, combinée à leur prolifération, en font une menace très réelle pour les marques plus traditionnelles pour lesquelles elles représentent une masse de ” piranhas “ : des entités ayant besoin de peu pour survivre mais qui, additionnées les unes aux autres, peuvent représenter des parts de marché conséquentes. Il devient donc nécessaire pour les grands groupes de l’industrie de formuler une réponse pour protéger leurs positions

L’association entre différents types d’acteurs se fait le plus souvent au niveau commercial, afin d’ augmenter le portefeuille produit (côté acteurs établis) ou les canaux de distribution (côté nouvelles marques).La co-distribution, via le référencement de marques digitales (Monoprix l’a notamment fait pour les produits Pandatea ou encore Feed, par exemple) est alors un premier mode d’association entre acteurs.

D’autres types d’association peuvent être aussi imaginés, comme des modèles de co-création de produits, où expertise et expérience sont partagées au profit d’un nouveau produit.

L’acquisition, majoritaire ou minoritaire, des marques émergentes par les leaders de leur marché offre des opportunités distinctes au tandem formé, au-delà du simple aspect commercial.

Ainsi, la prise de participation du groupe Etam au sein d’Ysé, courant 2019 a permis de mettre à profit l’expertise et l’échelle du groupe dans le développement de la jeune marque. Cela peut, alors, intervenir à différents niveaux de la chaîne de valeur. Si Ysé compte s’appuyer d’abord sur les compétences logistiques d’Etam, d’autres rapprochements comparables illustrent la mise en commun d’autres maillons (production, distribution, marketing, …).

L’enjeu est alors de combiner habilement pour tirer parti des forces du grand acteur industriel sans endommager le cœur du réacteur et du succès de la jeune pousse.

Dans le cadre de ses précédentes réunions et synthèses, notre groupe de travail a décrypté les outils aux mains des acteurs traditionnels afin de transformer l’expérience en magasin par la technologie et le service, et ainsi répondre au défi posé par les multiples nouveaux entrants sur leur marché.

L’enjeu spécifique de cet article est de réfléchir aux moyens de rendre viable économiquement le magasin de demain, en dépit des investissements conséquents nécessaires à sa mutation.

Le rôle du magasin évolue pour devenir un espace dédié à l’expérience sensorielle et à l’essai des produits & services offerts par les enseignes et les marques. Le conseil humain et la disponibilité immédiate des produits font désormais partie des besoins clients auxquels la distribution physique répond.

Cela se traduit par un foisonnement de nouveaux concepts de magasins, du showroom au point de ” dépôt/collecte “, transformant jusqu’à la réalité du métier de grand distributeur.

A rebours des nouveaux modèles introduits plus haut, qui n’intègrent que rarement la notion de parts de marché pour se focaliser sur la saturation d’une niche, les acteurs traditionnels doivent tirer parti d’un réseau dense et préserver leurs volumes. La différence entre ces types d’équations économique souligne avant tout qu’ils sont destinés à satisfaire des objectifs stratégiques différents.

A nouveau, un immense merci aux membres de notre groupe d’experts pour leur participation précieuse aux échanges et à la rédaction de ce nouveau numéro. N’hésitez pas à commenter cet article et à partager vos analyses sur ces questions stratégiques car, ici aussi, c’est du collectif que naît la plus grande et la plus juste des valeurs ajoutées.

Ainsi, rentabiliser ces nouveaux points de vente requiert, pour les acteurs établis, de mener 5 initiatives clés :

1. Développer l’omnicanalité pour embrasser l’ensemble des parcours clients, quelle que soit l’étape incarnée par le magasin

2. Transformer la logistique et développer l’excellence opérationnelle de la livraison, notamment d’un point de vue consommateur ( last-mile delivery, délais de livraison, …)

3. Recruter de nouveaux talents et de nouveaux profils, essentiels dans une expérience de vente au sein de laquelle l’interaction humaine est toujours plus importante

4. Sortir des logiques de prix, en faisant naître l’achat d’autres facteurs (qualité de l’offre, pertinence des services complémentaires et du conseil en magasin, …)

5. Intégrer les partenariats avec d’autres marques (sous-forme de lignes de produits, de collabs, de pop-up dans les boutiques, …) dans le mode de fonctionnement des enseignes

Ces cinq initiatives, tout en représentant de très grandes complexités et enjeux, témoignent aussi de la profonde évolution du rôle de distributeur et du métier de retailer. Il faut désormais penser le magasin comme une étape, intégrée dans un écosystème de vente complet et multi-facette. A ce titre, c’est jusqu’à la vision des performances du magasin qu’il faut repenser : le magasin étant générateur d’un halo de ventes sur une aire géographique, tout aussi bien physiques que digitales, il est nécessaire de lui attribuer ce qui découle de son impact sur les consommateurs. Cette nouvelle réalité témoigne de l’i mportance de la dimension numérique du magasin de demain.

Sarah Aarabi Roca, Fahem Ben Messaoud, Yves Benchimol, Clara Blocman, Olivier Bron, Geoffroy Bunetel, Chloé Danse, Nathalie Depetro, Vanessa Ekindjian, Marie-Laure Estienne, Jérôme Fourest, Jonathan Garret, Audrey Gentilucci, Sandrine Guichard, Nicolas Houzé, Camille Kriebitzsch, Emmanuel Le Roch, Juliette Levy, Raphaëlle Margail, Rachel Marouani, Marion Massias, Laurent Milchior, Julien Munch, Alexandre de Palmas, Christophe Parot, Emmanuel Pottier, Charlotte Souleau, Florence Thomin, Julie Villet

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